本報廈門訊（通訊員 蘇欣）經(jīng)過近半年的籌備，佰翔酒店用品公司的ERP系統(tǒng)即將進(jìn)入沙盤操演試行階段，并于11月份正式上線。集團(tuán)多公司都在積極開展ERP建設(shè)工作，佰翔酒店用品公司是其中首家將運(yùn)營體系系統(tǒng)梳理作為專門項(xiàng)目融入ERP建設(shè)的公司，此舉極大推動了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

優(yōu)先梳理流程  ERP建設(shè)更順暢

ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件，集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，是企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。據(jù)了解，佰翔酒店用品公司原本直接套用萬翔網(wǎng)商的ERP系統(tǒng)模板，但因業(yè)務(wù)模式不同，在推進(jìn)中發(fā)現(xiàn)很多模塊無法適用。同時，佰翔酒店用品公司的很多業(yè)務(wù)流程缺乏系統(tǒng)梳理和固化，ERP建設(shè)遭遇瓶頸。

所謂“磨刀不誤砍柴工”，為了給ERP建設(shè)工作打下良好基礎(chǔ)，進(jìn)而加快項(xiàng)目進(jìn)展，佰翔酒店用品公司經(jīng)營層和各部門業(yè)務(wù)骨干組成項(xiàng)目組（人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的63%），聯(lián)合ERP軟件供應(yīng)商、佰翔酒店服務(wù)公司運(yùn)營部和集團(tuán)公司運(yùn)標(biāo)部組成的內(nèi)外部咨詢團(tuán)隊，通力協(xié)作，對公司的運(yùn)營體系進(jìn)行系統(tǒng)梳理。

為了提升佰翔酒店用品公司的管理水平，確定ERP系統(tǒng)方案中流程的可行性，項(xiàng)目組通過梳理業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，固化了公司各部門現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程47個，并確定流程中各個步驟的具體內(nèi)容以及相關(guān)業(yè)務(wù)邏輯，以及相關(guān)步驟所需要匹配的表單73個。在流程現(xiàn)狀與ERP系統(tǒng)匹配度驗(yàn)證階段，項(xiàng)目組結(jié)合酒店用品公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，識別出原有ERP系統(tǒng)中需要二次開發(fā)的系統(tǒng)功能和表單。比如酒店用品公司在營銷中會采取“第二件半價”“買X免一”等促銷方式，但這些在原有ERP系統(tǒng)中是沒有的，需要進(jìn)行二次開發(fā)。同時，為了確定ERP系統(tǒng)報表與酒店用品業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的匹配度，項(xiàng)目組還對ERP系統(tǒng)內(nèi)54份已有報表逐一進(jìn)行了討論與確認(rèn)。此外，項(xiàng)目組通過流程梳理，固化了針對43項(xiàng)事件的審批流程權(quán)限。配合ERP系統(tǒng)上線，項(xiàng)目組在項(xiàng)目推進(jìn)過程中將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集工作與流程梳理工作并列進(jìn)行，一共搜集了25項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

ERP系統(tǒng)的核心是人，項(xiàng)目團(tuán)隊也通過全程參與和系統(tǒng)培訓(xùn)，初步掌握了流程管理的基礎(chǔ)知識與技能，并初步形成客戶導(dǎo)向的流程思維，為今后提升公司運(yùn)營管理水平，優(yōu)化升級信息系統(tǒng)打下良好的團(tuán)隊基礎(chǔ)。ERP軟件供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理李杰表示：“在啟動ERP項(xiàng)目前系統(tǒng)梳理業(yè)務(wù)流程非常有必要，客戶對于ERP系統(tǒng)需求和流程的理解表達(dá)都提升很多，我們跟其他客戶確認(rèn)方案書一般要?dú)v時兩個月或更多，這次方案書不到半個月就確認(rèn)下來，而且還是利用工余時間。”佰翔酒店用品公司總經(jīng)理蕭楚珍也表示：“此次流程梳理明顯提升了公司的運(yùn)營效率，各部門銜接也更加順暢。”

系統(tǒng)流程再造  管理能力再升級

佰翔酒店用品公司運(yùn)營體系項(xiàng)目的成功實(shí)踐，為集團(tuán)其他成員企業(yè)推進(jìn)ERP項(xiàng)目提供了現(xiàn)實(shí)的參考借鑒。很多企業(yè)在ERP建設(shè)上感到難以推進(jìn)，或是使用效果遠(yuǎn)不如預(yù)期，表面看來可能是流程、表單、數(shù)據(jù)、員工心理狀態(tài)等前期準(zhǔn)備不充分，究其根本原因，則是企業(yè)對流程再造與信息化之間的階段關(guān)聯(lián)性認(rèn)識不夠，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。

流程再造一般會根據(jù)項(xiàng)目大小成立專門的集團(tuán)層級或公司層級PMO（項(xiàng)目管理辦公室）管控整個變革過程，分為五大階段。一是現(xiàn)狀梳理階段，包括流程組織建立、流程現(xiàn)狀梳理、組織架構(gòu)現(xiàn)狀梳理、崗位能力素質(zhì)現(xiàn)狀梳理和信息化現(xiàn)狀梳理；二是未來設(shè)計階段，根據(jù)企業(yè)“戰(zhàn)略愿景”設(shè)計理想狀態(tài)下所匹配的流程、資源、組織架構(gòu)、崗位能力素質(zhì)和信息化系統(tǒng)支持；三是差距評估階段，識別出“現(xiàn)狀”與“未來”之間的差距，列出“變革項(xiàng)目清單”；四是變革計劃擬定階段，以“變革項(xiàng)目清單”為依據(jù)，對照“戰(zhàn)略愿景”，對變革項(xiàng)目清單進(jìn)行分類和排序，擬定針對變革項(xiàng)目的成套 “變革計劃”（含流程、資源、組織、信息化）；五是變革計劃分期實(shí)施階段，將成套的“變革計劃”下達(dá)給相關(guān)人員，分期實(shí)施。其中，前四個階段是基礎(chǔ)，需要占到60%至70%的時間和精力。

集團(tuán)成員企業(yè)在開展ERP項(xiàng)目之前，應(yīng)優(yōu)先著力于流程再造項(xiàng)目，這樣做不僅有助于集團(tuán)及成員企業(yè)更加系統(tǒng)、高效的提出信息化系統(tǒng)建設(shè)需求，同時還能大量節(jié)約項(xiàng)目成本和系統(tǒng)開發(fā)周期，進(jìn)一步提升集團(tuán)及成員企業(yè)團(tuán)隊的管理能力。